Piše: dr Snježana Gagić, profesor, konsultant i trener agencije za edukaciju ugostitelja „Five Star Experience“
U svetu gde su očekivanja gostiju sve veća, a konkurencija sve žešća, kvalitet postaje ključni faktor koji može odvojiti uspešne ugostitelje od onih prosečnih. Gosti danas ne dolaze u restoran samo po hranu i piće, već traže iskustvo. Da bi im to pružili pristup kvalitetu mora da bude strateški, a ne paušalni, povremeni i reaktivni. Kvalitet nije nešto što se prepušta slučaju i o njemu bi trebalo da brine edukovana osoba koja poznaje struku i procese.
Prvi korak u ovom pristupu je temeljna analiza trenutnog stanja. Razumevanje gde se trenutno nalazimo u pogledu kvaliteta na osnovu povratnih informacija gostiju, interne analize ili istraživanja tržišta. Nakon analize, sledeći korak je postavljanje jasnih i merljivih ciljeva. Posle uspostavljanja ciljeva sledi plan, odnosno kreiranje strategija koje će omogućiti postizanje tih ciljeva: obuka osoblja i izrada ili poboljšanje procedura (SOP), ulaganje u infrastrukturu, nove tehnologije i sl. Ciljevi moraju da budu tzv. SMART ciljevi koji su specifični, merljivi, dostižni, relevantni i vremenski ograničeni. Ovaj pristup pomaže da ciljevi budu jasno definisani i ostvarivi, što povećava šanse za uspeh.
Specifični ciljevi moraju biti jasno definisani i konkretni. Umesto “poboljšati uslugu”, specifičan cilj bi bio “poboljšati brzinu usluge u restoranu tako da gosti dobiju svoje narudžbe u roku od 20 minuta nakon naručivanja”.
Merljivi ciljevi treba da imaju jasne kriterijume koji omogućavaju praćenje napretka i uspeha. Povećati broj recenzija za 20% bi bi cilj, a zadatak nabaviti uređaje clik for review, obučiti konobare da ih koriste, stimulisati one koji doprinesu povećanju broja recenzija i unapređenju prosečne ocene itd.
Dostižni ciljevi moraju biti realni i ostvarivi s obzirom na resurse, kapacitete i vreme koje imate na raspolaganju. Postavljanje nerealnih ciljeva može demotivisati tim. Na primer, “smanjiti troškove hrane za 5% kroz optimizaciju nabavke u sledećih tri meseca”.
Relevantni ciljevi treba da budu usklađeni sa dugoročnim ciljevima i vizijom. Na primer, “povećati ponudu zdravih opcija u jelovniku kako bi se zadovoljile potrebe gostiju koji vode računa o zdravlju”.
Vremenski ograničeni ciljevi moraju imati jasno definisan rok za postizanje. Ovo pomaže u fokusiranju napora i praćenju napretka. Na primer, “obučiti sve konobare da koriste digitalni jelovnik i click for review uređaj u naredne dve nedelje”. Realizovati promotivne kampanje tokom sledećih tri meseca kako bi se povećala poseta u sezoni.
Sada se postavlja pitanje u koja sve znanja treba investirati da bi se osposobili za strateški pristup kvalitetu. Pre svega važno je proceniti tri noseća stuba: menadžera restorana, tim i procese.
Ovaj redosled nije slučajan jer je najvažniji menadžer ili osoba koja upravlja restoranom. Procenite da li prva osoba vašeg restorana poznaje procese, ume da ih kontroliše, uspostavi ili da motiviše saradnike da svoje znanje i veštine dovode do nivoa potrebog za željeni nivo kvaliteta. Ukoliko to nije slučaj potrudite se da uložite u njegovo znanje jer je napredak bez toga osuđen na propast.
Važno je da uložiti u znanje zaposlenih. Najlakše je reći nema ljudi pa je situacija takva kakva je. Činjenica jeste da nema dovoljno raspoložive kvalifikovane radne snage na tržištu, ali to je spoljašnji faktor na koji ne možemo da utičemo, ali možemo da utičemo na to šta ćemo mi sa tim što smo dobili: obučiti, pratiti, motivisati ili primiti i čekati kraj sezone ili bolja vremena. Opredelite se za internu ili eksternu edukaciju. Možete napraviti godišnji plan treninga koji će uključiti sledeće teme: tretman gosta, usluživanje vina, uparivanje hrane i vina, unapređenje prodaje, bezbednost i higijena na radu, rešavanje žalbe, ušteda u kuhinji, prezentacija jela, poznavanje jelovnika i preporuka gostima itd.
Zaposleni su srce svakog ugostiteljskog objekta, te je njihova obuka, motivacija i zadovoljstvo od suštinskog značaja za postizanje visokog nivoa kvaliteta. Kada su zaposleni zadovoljni i motivisani, oni će pružiti bolju uslugu i stvoriti pozitivno iskustvo za goste. Zadovoljni zaposleni šire pozitivnu usmenu propagandu pa je proces pronalaska novih ljudi značajno lakši nego kada je ugostitelj na lošem glasu.
Na kraju ulaganje u procese podrazumeva da se obučavanje i trening ne rade napamet nego prema utvrđenim pravilima kuće. Ta pravila kuće se zovu standardne operativne procedure (SOP). To su formalna uputstva za zaposlene u kojima veoma precizno piše kako zaposleni treba da obave svoje svakodnevne zadatke. Šta da kažu kada dočekuju gosta, kako da ga smeste, kako da prime porudžbinu, na koji način da opišu jela i pića iz jelovnika, kako da očiste radne površine u kuhinji, kako da urade pripremne radove, na koji način skladište namirnice itd. Poznavajući i pridržavajući se standarda značajno se smanjuju oscilacije u kvalitetu. Svaki zaposleni zna kako treba da odgovori zadatku, novozaposleni se znatno kraće uvodi u posao jer postoji jasno i precizno napisano kako njegov posao treba da izgleda.
Neznanje je najskuplje. To najbolje znaju oni koji se suočavaju sa svim gore navedenim problemima.
Samo ulaganjem u kvalitet i znanje restorani mogu izgraditi i održati dobru reputaciju i ostvariti dugoročni poslovni uspeh.
